2016-11-22
最好的舞台 最棒的站经理
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编者按：11月9日至11日，销售公司第二届加油站经理论坛在安徽合肥召开。400多名代表围绕“打造强大现场、服务创造价值”的主题，聆听管理真经，展开讨论交流。论坛是平台，是窗口，是舞台。平时握油枪的手，今天拿起了麦克风，来自基层的加油站经理人围绕营销、管理和服务等话题敞开心扉，在主、分论坛上汇报加油站营销管理经验，分享心得体会，一个个来自基层的卖油好故事，一个个鲜活的营销金点子，引起了听众的反思和强烈反响。 论坛掘金
摸透商圈优化现场，两台加油机打造万吨站。“罩棚面积100余平方米，两条车道两台加油机，2015年，我们小站纯汽油销售破万吨，非油销售350万元。”青岛销售102加油站经理贾坤介绍着营销秘籍，“绘制《商圈作战图》，每月制定《客户分级开发与维护方案》。8月，新增单位客户40家，新增个人客户3560家，市场占有率提升两个百分点；优化现场，创新‘前七后五’竖式停车法，停车位增至12辆，日增销量8吨；设置倒车参考杆，助车准确停到位，提枪次数提升30%，日销稳定在35.2吨。” “三顾”客户赢商机，反超对手创逆袭——来自江苏宿迁东关加油站的申思旻分享他的经验：“为挣得商机不辞辛苦‘三顾’客户，充分拓展微信营销，组织员工各自建立客户微信群，推送促销活动、在线答疑等，吸粉1000多人提升销量。用好‘中油好客E站’公众号‘油站导航’功能，主动帮客找油站，月发卡增至240张，卡销比提升至40%。”截至10月底，这个站日均销售18.5吨，反超对手6吨多。 打造高端加油站，螺蛳壳里做道场。上海销售常德路加油站地处寸土寸金的城区中心，两年前年销量不到4000吨。这个站立足静安区客户的“三高”即高收入、高消费、高要求特点，改造加油站，打造高端环境，把最大的空间留给经营销售，提供高端高效服务，摆上高端的商品，24小时办卡、答疑、预约，与沪上商圈工作生活节奏相匹配。目前，这个站油品年销量近万吨，卡销比达50%，非油年销售额增至300万元，相当于再造一个常德站。 说管理——工匠精神找病根，因人制宜细管理 积分制管理+团队建设=非油收入千万元——这是西安销售朱宏路加油站经理鲍海军给出的等式。62平方米的小店做出管理大文章，鲍海军创立了绩效考核积分制，将非油任务量化成简单明了的积分，使非油日销售额由8000元增长到近3万元。店内堆头7次进社区，增收3.6万元，卖卡289张充值30余万元；建立微信卖场，培养客户118名，卖货6万余元；发挥团队作用，从站经理到员工，一样任务一样考核，使加油站非油销售额连续三年实现150%的增速。 “卧底”调查寻“病根”。重庆销售江南分公司站经理王瑜“卧底”环卫工人中调研市场，“蹲点”现场找“病根”，将柏子桥、青龙路站带入万吨站行列。优化现场，提升自助效率，17个加油位每天多接待160辆车，纯枪量增长13%，实现双万吨站的目标。作为一名加油站工匠，王瑜缔造5年打造3座万吨站的传奇。 按需精细管理，小油站变“大磁场”。山东销售潍坊分公司站经理高才面对周边5公里8座加油站的竞争局面，主动加量挑担子，根据员工需求，创新摸索出全自助站四班两倒排班模式，按需排班，看人定指标，三比服务策略、非油销售三连大招等方法，行之有效的管理措施打造了非油收入九连跳的好成绩，助力油品销量迈上万吨台阶。 袖珍站4次“动手术”，一亩地里夺高产。四川销售自贡分公司仁和加油站经理赵雪岭对仅有一亩地的袖珍加油站连动4次“手术”，三开口通道治堵，高峰现场“2+1+1”模式提服务，“私人定制”拉客户，延伸站外卖非油，管理提升创造出单位面积效益最高的奇迹。 话服务——定制专属服务，找准客户“痛点” 定制服务锁“神州”。北京销售第三分公司顺安加油站经理刘世敬锁定神州专车，为了开发有4000余台车辆的大客户，锲而不舍，为客户量身定制“六定”服务：定设备，定制度，定期限，定网络，定服务，定人员，一对一提供专属服务。4天时间完成4000余张卡业务，对车号严格管理赢得客户称赞。今年前三季度北京神州专车累计消费汽油1.06万吨，实现销售收入8000多万元。 客户的抱怨就是“痛点”，止了“痛”就赢了量。江苏销售常州分公司藻江站经理王娟总结出“绿岛四大绝招”：对小区客户需求了如指掌、企业客户吸引过来、打通油站“任督二脉”、让团队拧成一股绳。5年时间内，油品销量涨了4倍，非油销售额涨了15倍，成功摘掉双低站的帽子。谈到如何能对客户需求了如指掌，王娟说：“做服务的一定要留意客户的抱怨，因为这抱怨就是痛点，只有止了痛才能赢得量。” 免费货运信息引顾客，打造货运界“嘀嘀”。四川销售广元分公司陵江加油站经理兰泉站搭建信息共享平台，以提供免费货运信息吸引车主；把中油商城融入其中，解决车主多余油卡消费问题；提供货运跟踪、结算担保、保险代理、代采配件等服务。6年配货4000余车次，为客户增收近千万元；用一线信息成功牵起货运司机、物流客户和加油站三方的好“姻缘”，成功打造了中国石油版货运界的“嘀嘀”。 “用追对象的态度找客户”。福建泉州分公司荆山加油站经理姚帮彦将对服务的理解浓缩为12个字：“勤联系、钉得紧、不一样、守信誉”。他存有3000多个客户的电话和微信通信录，开发客户如同追对象一样，打造提升客户服务的“不一样”，守住开发客户中的各项承诺。服务客户的同时，成就了油站的销售目标。 论坛人物 离太阳最近的宝石花
她叫其布，是西藏销售那曲分公司双湖加油站经理，是这届论坛的“十大感动人物”之一，也是主论坛的“最具人气选手”。 最早听到其布的名字，是从别人口中。记者得知一位站经理在近一个月的培训中因为严重醉氧身体状况不佳，甚至连说话都困难，但依旧坚持完成培训。而在一天之后的主论坛上，其布流畅地完成了这篇精彩的演讲，全程神采奕奕，没有露出一丝醉氧的痛苦。 实际上，其布工作的双湖地区，海拔5200米，氧含量不到平原的1/3, 常年严寒大风，粮食物资都需长途运送。在漫长的冬季，只能吃到土豆、白菜，一年中至少有两三个月要靠方便面充饥，被称为“生命禁区”。方圆400公里只有一座加油站——双湖加油站。 作为世界上海拔最高的加油站，双湖站保障着周边33个村社924户藏民的用油，为藏民司机补给“生命血液”，也是藏民的邮政所，是藏民的另一个家。每天配送到站的油罐车，曾为藏民生死速递救命药品，也为学生带习题册、为小朋友递送礼物，为抛锚半路的司机带维修配件，甚至还为高考学生带来录取通知书。每天等候油罐车子从远处驶来，已经成为老乡们的习惯。 其布和其他3名加油员，坚守在这个草木难生的地方，不仅真情实意地为每位顾客加好每一滴油，做好每一次服务，还成为藏民最值得依靠与信赖的亲人。在藏民心中，无论走多远，无论白天黑夜，只要望见加油站的红色罩棚，就知道离家不远了，中国石油的宝石花已经成为老乡心中家的坐标。 “在双湖，最苦的不是饥饿，不是寒冷，也不是为藏民送油，而是孤独。”其布说。约12万平方公里的双湖，常住人口仅为1.03万人，不及安徽的一个村镇。加油员像哨兵一样常年驻守，有的员工已经坚守了33年。每个人都与家人聚少离多，因高原反应而面部水肿、皮肤黝黑、嘴唇发青。只有真正上过高原的人，才能体味缺氧的难受，只有真正驻守高原的人，才能体会孤独的辛酸与苦涩。正是由于承载着石油人的责任，其布与其他3名员工选择了坚守，在平凡的岗位上用吃苦奉献践行着“石油精神”，用执着的服务履行着中国石油的社会责任。 高原上最缺的不是氧气，而是有理想有干劲的年轻人。被问到是否觉得辛苦时，其布这样回答：“选择坚守，是因为我们用坚守、服务与奉献，践行着‘石油精神’，实现着人生意义。” 加油站经理，不仅是中国石油的形象窗口、品牌的守护神，还是“石油精神”传播的主力军。正是这些平凡的身影，在不为人知的农村、雪域、高原、大漠，身体力行地承担着社会责任，用青春在平凡的岗位上呵护着中国石油的宝石花，让它永远熠熠生辉。 论坛剪影 优势互补 团结协作
论坛连线 编者按：服务是销售企业的本质，也是管理者的本职之一。如果说加油站是销售企业核心的经营资产，那么站经理作为最重要的人力资源，无疑是核心中的核心。如何围绕站经理、服务站经理，让其活力最大释放、作用最好发挥，从而推动企业实现稳健发展，是摆在每一个销售管理者面前的重要课题。为了推动加油站发展，更好地支持站经理的工作，来自全国36家销售公司及合资企业的各级管理人员分享了抓好基层队伍建设的经验心得。 搭建信息平台 精简工作流程 突破信息孤岛，解除后顾之忧 四川销售公司总经理付斌介绍，四川销售通过建设线上综合业务支撑平台，突破了数据壁垒与信息孤岛，解决了加油站经理面临的“系统多，负担重”“程序繁、响应慢”的难题，有效降低了加油站经理的劳动强度，提升了响应效率。 对此，中油碧辟运作总监郎福贤也颇有心得。中油碧辟通过建立油品价格管理体系，优化油品定价、管理油站利润,并能与竞争对手价格对比。为了提升加油站运营效率，中油碧辟尝试在30个大销量站引进前庭支付系统，提高服务效率。现在，顾客不进便利店便可直接在加油机前完成支付并打印发票，每名顾客平均每笔交易可节约3 分钟左右，有效提升了加油站运营效率。 向站经理赋权 资源向一线倾斜 最了解一线的人掌控一线 重庆销售公司总经理刘杰表示，在有限的工资总额中,重庆销售将更多的分配资源向基层一线倾斜，通过提高吨油绩效提成比例，创新劳动竞赛方式，实行同工同酬来调动基层一线员工积极性，提高了基层一线员工的收入与满意度。 辽宁销售沈阳分公司经理陆广丰介绍了360度绩效考核，围绕“增量创效”目标，以零售为重点,以效益、效率为中心,将全员全部纳入绩效考核体系中,根据岗位分门别类制定细则，并结合运营特点实行及时奖励，形成360度闭环管理，提升了考核的可信性、公平性和可接受性，为做强零售、鼓励基层员工积极性，提质增效注入了动力。 新疆销售公司总经理悦仲林说，通过抓住三个关键，新疆销售高效落实了经理二次分配权。以前加油站一线员工薪酬是由地市公司直接分配到个人,站经理没有分配权,员工收入差距不大。新疆销售公司抓住关键人、关键事和关键环节，因地制宜充分放权，站经理全权负责站内考核与兑现工作, 并可针对阶段性目标，根据需求拿出部分业绩奖金设立专项奖励, 从思想和行动上有效激发了一线员工的活力。 打通成长渠道 健全激励机制 晋升靠能力，收入凭贡献 付斌介绍，四川销售“晋升靠能力”，建立以“1个本部学院、5个区域分院、6个实训基地”为架构的加油站经理人学院，轮训站经理全员，通过积分评估，作为下一步“进退留转”的依据。“收入凭贡献”，将升油工资占比由30%提高至60%-80%，把百元店销售收入含量工资由2%增加到4%，拨出700余万元用于增量增效、优质服务专项奖励，按月考核到站点、兑现到人头，使“到基层去”成为员工职业规划新选择。 精细服务 精准营销 找准效益增长点，止住效益出血点 安徽销售公司总经理张用军介绍，安徽销售以客户为中心，细分市场,差异化营销,精细定位加油站，创新推出了“人·车·生活”一体化的“六型站”——旗舰站、社区站、乡村站、旅游站、物流站、高速站。将加油站设计与细分后的客户需求紧密相连，因地制宜、因势利导，以多元化的经营模式对准效益增长点，发挥加油站经理的作用，挖掘加油站潜能，提高了存量资产创效能力。 就如何止住效益出血点，中油碧辟运作总监郎福贤介绍，中油碧辟高度重视油品损耗，根据每月区域经理定期汇报每个加油站的油品损耗情况,对表现差的加油站做出及时计划并追踪，有效止住了油品损耗这个效益出血点。 |
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